在全球市场上，美国科学仪器是最具压倒性优势的行业。 它与其他国家和地区竞争对手的差距甚至比芯片还要大。

那么这种情况是如何产生的呢？ 技术研发自然是必经之路，除此之外，美国企业非常善于利用资本杠杆的力量。 战略资本全心全意服务产业，形成“资本产业化”。 其结果将是一个令人眼花缭乱的品牌矩阵。 排名第一的Thermo Fisher拥有100多个品牌。

排名第二的丹纳赫多年来一直是华尔街最受青睐的工业公司之一。 2022年营收为315亿美元，净利润率为23%。 对于这样的制造企业来说，毛利润其实高达60%以上。 这家公司的奇妙之处在于，很难定义它到底是什么。 丹纳赫将利用资源推动品牌的收购和扩张，不断改变轨道。 就像整形专家一样，每五年改变一次容貌。

这是一个在飞行过程中不断更换发动机的工业巨头。

丹纳赫品牌重塑

过去两年，丹纳赫一直在加强其生命科学和医疗诊断这两个强大的业务部门。 工业技术业务、牙科业务、环境和应用测试部门过去都曾被分拆上市。

1998 年丹纳赫收购 Fluke Instruments 时，意味着它选择了自动化和工业仪器。 这些充满并购血液的公司一旦选择了一个方向，就绝不会单一布局。 很快，它收购了更多的电子仪器公司。 借助资本力量，强强联手，成为行业领跑者。

到2015年，丹纳赫拥有五个主要业务部门：测试和测量、环境、牙科、生命科学和诊断以及工业技术。 每个品牌都有一个骨干品牌。

然而，当它感到自动化仪器仪表的发展落后时，就毫不犹豫地剥离了这个部门。 2016年开始放走工业科技领域的大部分品牌。 这些公司包括福禄克仪器、泰科电子、科尔摩根高端控制器等，都是令人羡慕的顶级仪器仪表和自动化品牌。

为什么丹纳赫要把这些经营良好的企业踢出局？

丹纳赫的投资业务组合多年来对增长抱有坚定的信念：制造业有稳定、高增长。

这种信念使这些美国制造公司得以蓬勃发展，并在整个制造周期中在股票市场中生存下来。 每个市场都可能是过客，追逐下一波是不变的法则。 工业自动化过于稳定，增长速度太慢，无法满足丹纳赫增长定律。 它需要一个更大的天地，那就是转型成为生命医疗和环保企业的供应商。

制造业蕴藏着令人瞩目的财富，而资本是打开这扇大门的钥匙。 只要市场快速发展，丹纳赫的资本就会跟随。

正如丹纳赫扔掉了重工业外衣一样，它选择发展更加敏捷的业务。 今年，它以140亿美元收购了全球最大的生物分离和水过滤公司颇尔（Pall）。 在整个产品组合中，丹纳赫专注于四个业务领域：生命科学、诊断、环境与应用解决方案以及牙科。 这也使得丹纳赫生命科学的业务在第二年就开始大幅上升。

2016年11月，斥资40亿美元收购床旁分子诊断公司Cepheid。 当时，Cepheid的收入仅为7亿美元。 这样的收购成本高吗？ 我们还得在未来寻找答案。 2022年，Cepheid营收将达到约35亿美元。 COVID-19疫情给进行现场检测的公司带来了巨大的现金流。

业务发展需要互补。 丹纳赫从不让一个品牌单打独斗。 购买了一个品牌，其实就是选择了一个行业。 随后，还会有更多类似的并购，以巩固其在行业中的地位。 品牌矩阵是最常见的方式，丹纳赫始终维持着30个左右的品牌。 这些收购的品牌永远不会被更名或丢失。 未来的某一天，如果这些业务组合的运行速度减慢，丹纳赫就会像一位精确的精算师一样，从容地将这些品牌作为资产，重新组合、释放出来，形成一个新的星座。

这就是丹纳赫增加新业务、扔掉旧业务的逻辑。 近两年选择了医疗、水质、环境应用业务。 其中，最值得关注的是耗材业务，因其较强的回购特性，成为众多高速成长企业的青睐。 能够给企业带来稳定的现金流，从而支持集团始终保持强劲的现金流，并可以随时启动新的并购业务。 另一家仪器巨头赛默飞世尔2022年营收将达到450亿美元，耗材营收也将占一半。

并非所有的收购都是昂贵的，而且有时也会被错过。 它于2022年底收购了基因测序公司Invitae旗下的ArcherDX公司，仅以4800万美元现金收购了这家生产检测试剂盒的公司。 Invitae 2020年付出的成本高达14亿美元。

今年1月，丹纳赫旗下颇尔公司剥离了颇尔生命科学业务，并与另一个生物工艺业务品牌Cytiva合并，成为一家价值85亿美元、拥有16000名员工的生物技术集团。 。 从而形成了从生物分子开发到临床试验再到商业化的全流程服务体系。 原颇尔公司继续专注于工业应用。

丹纳赫通过这种划分业务板块的方法来划分不同的业务。 生物技术行业正处于快速发展的轨道，新模式、本地制造和数字解决方案同时出现。 为了快速形成更加集中的拳头，丹纳赫将合并旗下两个不同品牌公司的生命科学业务。 这是为了提高一站式服务能力，积极应对下一代新疗法。

资本对制造业的驱动是双向的。 收购不断，分拆也不遗余力。 这使得丹纳赫似乎一直在经历组织变革。 组织调整已成为此类“资本实业化”企业永恒的动作。 在生命科学领域陷入战争的同时，另一项工业资产也被重新设计。 同样在今年年初，丹纳赫将计划剥离环境应用 EAS 部门，并以新公司 Veralto 的名义剥离水质管理平台 Hash 和产品识别平台 Videojet。 这次又是九个品牌，总收入接近50亿美元。 前一年类似的举动还有2016年分拆Foodway集团。每六年，丹纳赫就会像一颗新星一样孵化出一家新的上市公司。 每一次裂变，丹纳赫都会获得更强的重生之力。

敏感的行业触觉已成为丹纳赫独特的赚钱机器。

丹纳赫选择的时机，无论是出售工业品还是购买医疗保健，都不一定是最佳时机。 当自动化仪表集团出售时，工业品仍处于低位。 从不同人手中购买的医疗检测设备市场价值较高。 然而，对于丹纳赫来说，选择的只是未来的趋势，并不关心当前的波峰和波谷。 这就是丹纳赫的投资理念：只看未来趋势的速度，不根据当前的高点和低点来谈论价格。

那么，丹纳赫的业务选择标准是什么？

这就是“业务快速增长”。

换句话说，丹纳赫从不关心自己的过去，也不局限于现在。 它只关注未来会变成什么样子。

让基因发光

很多人认为丹纳赫是一家投资公司。 从某种意义上说，这就是它的样子：频繁使用资本进行收购。 自1991年以来，已进行了250多笔交易，金额达450亿美元。

然而，这是一种关于“资本工业化”的幻想。 这些企业其实拥有良好的制造基因，可以渗透到各个子品牌的制造现场。 丹纳赫最难能可贵的是，它的基因得以传承，文化不变。

2016年孵化的新公司Fordeway完全具备丹纳赫的所有DNA：积极收购、注重内部增长和快速增长。 从2016年的40亿美元，增长到2022年的60亿美元，可以说，这是一个“迷你丹纳赫”的重生。

而且，它仍然是用巨大的能量制成的。 这就是丹纳赫闻名的“精益管理”。

西方向日本丰田学习精益管理的最佳徒弟无疑是丹纳赫。 这并不容易。 在美国，无论是学习日本品质，还是日本精益生产，始终难以付诸实践。

美国品质大师戴明对日本品质的崛起起到了关键的引导作用。 20世纪80年代，当美国汽车工业被日本同行击败时，福特汽车总裁亲自邀请在日本享有盛誉的质量大师戴明担任其总顾问。 但结果却微乎其微。

同样，日本丰田汽车的制造方式经过美国麻省理工学院的调查后被概括为“精益生产”。 这一理念也是许多美国大型制造企业所追求的。 但最终很多人都失败了。 丰田生产方式有很多与日本文化相结合的要点。 这并不像简单地学习“减少浪费”那么简单。

但也有一些美国公司很好地吸收了这一理念。 丹纳赫就是其中之一。 它非常重视生产过程中的精益思想，曾经收购了一家精益咨询公司。

丹纳赫将这些系统统称为“丹纳赫业务系统 DBS”。 这些系统配备了业务管理工具，包括销售渠道、价值工程、用户之声等。 这些工具也成为丹纳赫数字化转型的一部分。

丹纳赫是一家管理极其复杂的公司，不断拓展精益思维，将精益生产从工厂延伸到办公室。 除了精益生产，还有精益办公。 推动丹纳赫快速成长的传奇人物是首席执行官卡尔普。 他的管理风格是一切从简，并要求会议时间不超过30分钟。 为了提醒人们这样做，高管们经常站着开会。 简单的可视化工具也被广泛使用，使管理者能够看到症状并加速执行。

谈到企业的狼性，销售人员是最直接的代表。 丹纳赫非常重视销售工具的使用。 该行业的平均客户拜访水平是每天 3 个客户，但丹纳赫每天需要 4 个客户，并为此使用数字工具。

同样，采购经理利用透明的供应链来管理供应商，研发经理必须了解到底客户的需求。 尽管关于数字化转型的讨论很多，但许多企业却举步维艰。 但对于丹纳赫来说，数字化转型并不是什么大事：目标是精准提升业务效率，各种数字化工具得到深度运用。

可以说，丹纳赫是精益管理的典范。 利用各种有效的方法，防止自己陷入“大企业肥胖”的臃肿局面。 多年来，一直保持“小总部+独立集团”的模式。 总部只有100多人，而广泛的业务和6万多名员工分散在独立的业务部门中，独立决策。 尽管员工人数不断增加，但总部的员工人数几十年来一直没有变化。

这种惊人的“极限总部效率”意味着这样的公司拥有强大的执行能力。 总部只做关键决策和组合管理，其他决策交给独立的业务团队。

很多企业都注意到了“小总部+独立集团”模式的成效，就连保守的德国工业巨头西门子这两年也逐渐靠拢。 过去以机构臃肿为代表的通用电气，在丹纳赫前CEO卡尔普出任领导者后，也在重新评估资本的力量。 与通用电气原来通过资本赚钱的方式不同，它仍然坚持“资本产业化”的原则，用资本陪伴高质量制造。 这就是为什么通用电气最终会分拆为三个独立的上市公司：GE医疗、GE能源和GE航空。

由于独立集团的特点以及强大的丹纳赫业务系统DBS的影响，所有员工都沉浸在这种文化中，这也是为什么分拆出来的Fordeway仍然再现丹纳赫的风格。

全球化看似导致了一些美国制造商的衰落，但全球化无疑让丹纳赫、霍尼韦尔等跨国公司变得更加强大。 自2003年以来，丹纳赫以229%位居工业领域投资者累计回报率第一，其次是霍尼韦尔和联合技术公司，两者均超过210%。

制造业实现平稳较快增长。 这是“资本工业化”支持者所持有的坚定的工业信念。

寻找中国品牌矩阵营

这种由“资本产业化”驱动的多品牌矩阵公司是国内企业中较少见的企业形态。

广州工控集团拥有山河智能、鼎汉科技、孚能科技等众多工业品牌资产。 在我国相对落后的工业燃气领域，其子公司广钢燃气也有着光明的前景。 应该说，这也是一把好手，年营收1000亿元，初步具备了“资本产业化”的特征。

遗憾的是，这些子公司独立运作，缺乏将这些公司联系在一起的凝聚力。 它在物理上和精神上都是分散的，而且仍然缺乏像丹纳赫业务系统DBS那样的精益概念，将不同的子公司捆绑在一起。

中国最大的机械集团国机集团也拥有庞大的机械装备王国，从农业机械装备，到汽车、铸锻件，再到工程机械。 然而，连接这些复杂业务的制造气质仍有待探索。

中国通用技术集团原本是一家贸易公司，如今承担起振兴中国机床的使命。 旗下拥有最著名的十八罗汉（建国初期分工不同的18家机床企业）七个品牌，是当年中国最著名的机床。 然而，闭身容易，聚魂难。 在过去几年的激烈竞争中，这些公司逐渐失去了界限，变得越来越相似。 品牌矩阵最怕的就是相似品太多。 如何形成分工明确、共享共性制造技术的品牌矩阵，将是振兴中国机床的管家命题。

很容易陷入孤岛。 如果多元化业务既不相关也不统一，业务的积累就很难形成系统的协同效应。

也有好的迹象。 专注于能源和环境清洁的南京天加公司走了一条非常好的路。 南京天加的业务布局围绕空气和新能源。 专注于商用空调制冷、电子半导体洁净室、生物质发电、低温余热发电等传热领域。 近十年来，它也在国际上发力，掌握了五六个国际品牌。 小心避开家用空调红海领域，在商用制冷领域与美国三大制冷巨头开利、特灵、约克（被强生收购）竞争。 凭借其卓越的系统工程能力和透明的测量服务优势，在行业中也是独一无二的。 最令人惊叹的是家族成员的国际视野。 收购这些国际品牌后，他们很快就实现了盈利。 南京天加并购坚持“三不变原则”：CEO不变、人员不变、企业文化不变。 。 唯一改变的是激励机制。 天加采用“简单实用”的透明和信任原则，对原CEO给予充分信任，激励机制清晰可见。 这些外国公司的高管很快就会效仿，并为他们的公司实现快速盈利。

这是全球品牌在中国并购的罕见案例之一。 近两年，天加非常注重向前、向后、向左扩张，包括布局上游风雅控制器、布局途友能源互联网，都展现了掌控多品牌的多元化能力。 “简单实用”的工程思维也在这些品牌身上得到贯彻。

繁荣法则

美国仪器仪表的繁荣法则是什么？ 其实，有固定的规则可循。 资本产业化、多品牌矩阵、精益制造、小团队专业组合、充满活力的独立单细胞品牌，都是不可或缺的答案。 通过这些猛烈的攻势，美国仪器仪表企业与其他国家的差距非但没有缩小，反而明显拉大。 全球最大的20家仪器仪表公司中，有11家是美国公司。 销售能更好地讲述故事。 销售额前10名中，排名第二的丹纳赫2022年营收为310亿美元，是前10名中其他四家非美国公司200亿美元总和的1.5倍。

在中国，以制造业为主的实体经济被强调到了最高位置，而资本的地位却始终没有发挥出“军刀卫士”的作用。 美国股市充斥着利用战略资本推动产业发展的公司。 成熟的产业思维成为深厚信仰的锚。

中国科学仪器想要发展，也必须借助资本的力量，实现多品牌矩阵。 国有企业仍然受到太多的约束，很难适应这种严酷而又灵活的组合。 民营企业已经纷纷效仿。 多宁生物、山东海能科技、聚光科技、浙江中控自动化仪表等纷纷行动起来，打造资本产业化的品牌团队组合。

这些稀缺的节奏让中国人感受到了“资本工业化”的长袖之舞和工业精益管理的影子。 多元化、资本产业化、品牌矩阵化将是中国仪器下一步需要大力探索的新战场。